本文目录一览：
- 1、针对人才匮乏实际问题，需要上级政府从政策层面解决哪些问题
- 2、请问成长型企业如何突破人才瓶颈
- 3、如何突破自己才能的发展瓶颈
- 4、制约人才队伍建设的瓶颈问题有哪些
- 5、旅游业如何突破“人才瓶颈”
- 6、如何突破提高人才培养质量的难点
针对人才匮乏实际问题，需要上级政府从政策层面解决哪些问题
一、解决人才瓶颈的思路 我们主要集中讨论中小型成长型企业，中小型成长型企业最具代表性，这类企业一般都顺利度过了生存期，企业面临人才成长瓶颈问题。这方面企业关注的是如何找到人才，如果人才难寻，往往归结为薪酬、工作地点、企业知名度和人才稀缺等客观因素的制约，忽略企业内部的环境因素的营造，所以往往是人才来了，也无法生根落地。在笔者看来，缺乏人才各相关要素的系统协调才是根本问题所在，也就是说，只有最终使组织各要素（结构、系统、文化）与人力资源各要素（规划、招聘、培训、绩效、薪酬、沟通）相互协调才是解决人才瓶颈的根本。 人才瓶颈不仅仅是人才如何获取的问题，还包括一揽子界定需要哪些人才，如何获取，如何甄别，何时获取，如何使用和如何发展等一系列人力资源问题，也可以说是内部环境问题。另一方面还需考虑人才从哪里获取的问题，即外部环境的问题。从专业术语说，就是组织设计、人力资源规划、人力资源管理和外部人才环境分析的系统协同问题。比如没有科学合理、具有前瞻性的人力资源规划，人才的配置就无从谈起，也就无从谈起人才吸引、使用、发展和激励。而人力资源规划又与有效的组织设计有关，没有与企业理念和企业战略相匹配的组织设计，包括治理结构设计、管控模式设计、组织结构设计、职位设计、人员编制设计，就不可能有效编制人力资源规划；另一方面，组织设计还包括系统设计和文化设计，这些内容直接影响企业内部的人力资源环境，也就是企业是否有一个适合吸引人才，发挥人才潜能，促进人才创造卓越业绩，并跟随公司成长与发展的环境。此外，外部环境也是一个很重要的考量因素，比如地区发展不平衡的制约因素，行业发展现状的制约因素等等，都可能对人才的获取带来难以想象的困难。内部环境应该是企业关注和解决的重点，因为内部的因素企业可以较容易地控制；外部因素虽然短时期内难以解决，但仍然可以创新性地予以解决。本文也是从这样一个角度，即从组织和人力资源系统的角度来探讨如何克服成长型企业的人才瓶颈问题。
二、营造人才的内部环境，克服人才成长瓶颈 内部人才环境主要涉及组织规划、人才规划、人才配置与管理和人才发展四个方面，只有这四个方面协同运作才有可能最终解决人才瓶颈问题。本文重点讨论组织规划、人才规划和人才配置与管理问题。
请问成长型企业如何突破人才瓶颈
本文重点从组织和人力资源系统规划的角度，来探讨一下如何解决人才瓶颈问题。 一、解决人才瓶颈的思路 我们主要集中讨论中小型成长型企业，中小型成长型企业最具代表性，这类企业一般都顺利度过了生存期，企业面临人才成长瓶颈问题。这方面企业关注的是如何找到人才，如果人才难寻，往往归结为薪酬、工作地点、企业知名度和人才稀缺等客观因素的制约，忽略企业内部的环境因素的营造，所以往往是人才来了，也无法生根落地。在笔者看来，缺乏人才各相关要素的系统协调才是根本问题所在，也就是说，只有最终使组织各要素（结构、系统、文化）与人力资源各要素（规划、招聘、培训、绩效、薪酬、沟通）相互协调才是解决人才瓶颈的根本。 人才瓶颈不仅仅是人才如何获取的问题，还包括一揽子界定需要哪些人才，如何获取，如何甄别，何时获取，如何使用和如何发展等一系列人力资源问题，也可以说是内部环境问题。另一方面还需考虑人才从哪里获取的问题，即外部环境的问题。从专业术语说，就是组织设计、人力资源规划、人力资源管理和外部人才环境分析的系统协同问题。比如没有科学合理、具有前瞻性的人力资源规划，人才的配置就无从谈起，也就无从谈起人才吸引、使用、发展和激励。而人力资源规划又与有效的组织设计有关，没有与企业理念和企业战略相匹配的组织设计，包括治理结构设计、管控模式设计、组织结构设计、职位设计、人员编制设计，就不可能有效编制人力资源规划；另一方面，组织设计还包括系统设计和文化设计，这些内容直接影响企业内部的人力资源环境，也就是企业是否有一个适合吸引人才，发挥人才潜能，促进人才创造卓越业绩，并跟随公司成长与发展的环境。此外，外部环境也是一个很重要的考量因素，比如地区发展不平衡的制约因素，行业发展现状的制约因素等等，都可能对人才的获取带来难以想象的困难。内部环境应该是企业关注和解决的重点，因为内部的因素企业可以较容易地控制；外部因素虽然短时期内难以解决，但仍然可以创新性地予以解决。本文也是从这样一个角度，即从组织和人力资源系统的角度来探讨如何克服成长型企业的人才瓶颈问题。 二、营造人才的内部环境，克服人才成长瓶颈 内部人才环境主要涉及组织规划、人才规划、人才配置与管理和人才发展四个方面，只有这四个方面协同运作才有可能最终解决人才瓶颈问题。本文重点讨论组织规划、人才规划和人才配置与管理问题。 （一）通过前瞻性的组织规划，来克服人才吸引的瓶颈 在组织方面，中小型成长型企业的主要特点是：结构简单有效，灵活性有余，正规性不足，组织化程度较低，可复制性较差；文化方面，主要是领导人的文化，文化与企业制度不匹配，保守性较强，开放性较弱，不能够吸收和培育符合新环境和新发展的新元素；系统方面主要是管理流程、管理制度和管理方法不能与时俱进，由经验性和零散性向专业性和系统性推进等等。 1、建立吸引和保留人才的企业理念与文化 中小型成长型企业经过发展初期，往往已经形成了具有鲜明的创业色彩的企业文化，这个文化具备几个方面的特点：一是企业文化具有很强的保守性和排他性；二是企业理念没有经过规范性的提炼并形成文本，不利于文化改善或再造；三是随着企业发展，企业口号中也引入了新的元素，看起来很时髦，但由于与实际的制度和行为不匹配（制度和行为没有随之改变），企业家及管理团队也没有身体力行，导致文化理念只是时髦的口号而已；四是企业文化的核心理念对人才不具有吸引力，没有鲜明的特点，也就不具备吸引力。企业文化的这种特性，不利于吸引人才和保留人才。 因此，成长型的企业只有对文化理念进行创新性的审视和澄清，才有可能真正培育出一种吸引人才，适合人才成长的企业文化。可从以下几个方面来改善文化环境： 企业使命和愿景既不能够实在到短视和小气，显得没有抱负；也不能过于远大，显得虚无缥缈 在企业理念层面引入新的元素，并与企业原有精华部分整合，形成新的文化体系，主要应体现专业化、开放、学习、平等、分享企业成功、员工发展等特点 根据企业理念对企业制度体系进行检核，使之与企业理念匹配， 领导人和管理团队率先身体力行，以实际行动体现文化理念 尽快形成文化理念文本，结合企业生动素材，通过各种渠道对企业文化进行有效展示和传播，特别是对新进人才进行有效沟通和培训 2、设计合适的战略与管控模式，为组织结构的设计提供依据 成长型企业发展到这个时期，到了必须对很多发展问题进行决策的时候，不仅要确立企业的发展目标和发展战略，还要决定如何通过有效的组织功能去实现这个目标，公司面临着做强做大的问题。比如说产品战略、区域扩张战略等，这些战略决定了公司管控模式和组织结构。 我们假定已经确定了产品战略和区域扩张战略是“以新产品开发为主导，继续改善原有产品的功能和质量；做深做精二线城市，突破中心城市市场；用新产品突破中心城市，用老产品深化二线城市”。那么对应的管控模式（组织策略）可能是： 在总部强调新产品研发功能，强化研发技术力量 对新产品的上市、市场规划和销售进行集中管理 设立区域办事机构，强化区域销售平台，掌控终端消费者，同时共享客户资源 在总部推进住专业化进程，强化市场、人力资源、财务管理、产品研发等专业职能，加强对区域平台的职能管理和专业支持 对中心城市有更大的授权，采用新的营销模式，避开竞争对手的竞争 3、理顺治理结构，健全企业法律结构，为功能结构设计提供保障 成长型的公司一般都不太健全，现状是企业领袖既是老板又是最高管理者，面临建立一个合理的治理结构，明确股东大会、董事会、监事会和各专业委员会的职责、权利和义务，需要明确各成员的分工等问题，明确经营管理层的责任，强化对经营管理层的监督、激励与考核。只有这样才能区分产权和经营权管理权，使企业发展和经营管理走向法制化管理轨道，从而降低企业发展和经营管理的风险。明确了治理结构，就为董事会、监事会、各专业委员会和经营管理人员的选聘、考核和激励提供了基础。 4、优化组织结构，健全组织功能，为职位设计提供依据 有了管控模式或组织设计的策略，就为组织结构的设计打好了基础。假定按照以上管控模式来设计组织结构，那么可能的组织结构特点是： 总体体现以职能结构和区域结构为主，产品结构为辅的特点 中心城市设立分公司，享有较高的人事、营销和资金调配权力，接受总部的专业指导，人员编制、中层以上人员的任用、营销策略的制定需得到总部的审批 区域设立办事机构，直接归营销总监管理，办事处经理对下属具有直线管理权和一定的人事管理权（考核、薪酬由办事处决定，招聘解聘由总部决定） 总部设立较强的人力资源、市场、财务和产品研发部门，部门内部结构按专业设置 总部成立新产品事业部或产品经理，负责新产品，协调研发、生产、人力资源、营销、财务等资源，促进新产品的成功 总部设立客户服务部门，统一协调客户服务工作 组织设计的另一个主要考量是，哪些功能由公司自己建立和发展，哪些功能可以整合外部资源，即考虑哪些功能可以外包，哪些功能可以引进专业资源，即引进专业咨询顾问公司来解决 还要考虑的是新的组织形态的引入问题，如无边界组织，如与相关企业结成战略联盟，形成优势互补；虚拟组织，以克服远程办公问题；项目组织/团队组织，以增强组织的横向协调和；整合性部门或职位，解决横向协调 5、建立健全关键流程和制度，为职位设计提供依据，并提升公司的专业化、规范化水平，吸引和发展人才 流程和制度的规范和完善，一方面对人才具有很强的吸引力，因为能够体现公司的专业化，给人感觉是正规并着眼于长远发展的公司；另一方面，也能够为人才迅速适应工作需要，提供有效的工作指导，从长远看还能促进人才的不断成长。所以，成长型的公司必然解决制度和流程完善的问题，但流程和制度的完善不是一步到位的，必须进行优先设置，一般应该先完善那些关键的制度和流程。流程方面，主要是战略流程、核心业务流程和关键支持保障流程；关键制度主要包括核心业务管理制度和关键支持保障制度 关键流程和制度完善以后，相应的组织设计和职位设计应该随之进行调整，以确保流程节点上的职责落实到位和流程的顺序与职位职责的匹配。 （二）对人才进行合理规划，确保人才的数量、素质和结构适应公司发展的需要 人才规划主要包括两个方面的问题，一是职位设计与人员编制设计问题，二是人才规划的过程和关键点 1、通过职位和人员编制设计，提升人才的需求预测的准确性 有了组织结构和部门功能，就为职位设计和人员编制打下了基础，可能的职位设计和人员编制设计策略是： 根据以上的战略和组织模式的分析，可以认为人力资源、财务、品牌、市场、技术研发、生产、物流等部分功能，主要是短时间内无法自行建立的功能（如人才测评）、无法通过人才引进解决的功能（如物流）、不具附加价值的非战略性功能（如社会保险等）可以通过外包或者引进外部专业资源予以解决 在分公司不设部门而设职位，即用职位取代部门，强调“职位重于部门”的概念，分公司的功能和任务直接分配到职位，如财务经理而非财务部经理；另外保障性职位，尽可能互兼，如人事、法律、行政及其他工作由一位“综合事务经理”承担 在总部，除生产单元以外，所有单元均不设二级部门，也即职位重于部门 在人事、财务、市场、生产管理、物流、技术研发等部门，按专业设置职位，以强化专业能力发展 在新产品事业部按产品助理、助理产品经理和产品经理设置职位 在区域办事机构以办事处经理、区域销售经理、销售助理设置职位 在营销总监下设区域事务协调专员，专门协调分公司、销售区域与总部的产品、销售、物流、客户服务等问题，强化总部与区域的联系效率 在各部门内设置协调专员，负责协调本部门与横向部门和区域的协调，强化公司的横向协调和联合运作效率 职位的职责设计或职位说明书的编制由部门功能的分解和业务流程、管理流程的分解共同决定 区分关键职位和非关键职位，因为这样可以为人员编制和配备提供依据 职位的设计还要考虑职位的层级设计，比如一个人力资源部的招聘职位，是经理级、主管级、专员级，还是助理级，因为这直接影响到所招聘的人员的标准 职位设计不能只考虑管理序列的设计，还要考虑专业序列的设计，这样才可以保证员工既能够按照管理晋升通道获得晋升和发展；也可以按照专业晋升通道向上发展，确保管理人员和专业人员都可以得到发展和激励 职位设计的过程基本框定了人员编制设计，最终的人员编制还要综合考虑职位簇、工作量、过往人员数量和销售额的比例等因素，原则是确保关键职位的编制，其他职位适当缺编。 2、应对人才不能获取或者难以获取的困局 如果人才实际配置与规划有很大差距怎么办？比如内部人员的能力差距太大无法晋升，或者外部人才无法到位怎么办？那么就要做出两方面的决策，一方面是分析人才不能获取的原因，采取什么措施解决人才获取的问题；另一方面是分析一下人才是否需要以及人才的替代方式。这就需要创新思维，创新思维主要围绕几个方面展开：一是通过创新的办法获取人才；二是重新讨论一下职位定位，判断职位定位是否偏高或者错位；三是重新检视这个人才到底需不需要或者暂时不需要；三是这个人才的标准定位是否准确合理；四是如果人才找不到，我们是否需要改变组织结构和功能，取消这个职位，或者思考组织功能区域分布的问题，即哪些功能放在原地，哪些功能放在中心城市，或者考虑总部办公地址的迁移问题，即向着有利于人才获取的地方迁移；五是多种雇用方式的问题，如专职、兼职、阶段性雇用、异地办公、远程办公、阶段性现场办工及其他雇用方式；六是组织功能外包问题，即如果实在无法获得人才，就要把工作外包给外部机构，同时研究确定如何管理外部资源的工作品质；七是引进外部资源解决功能问题，即寻找咨询机构解决企业内部功能问题。 3、把控人才规划的关键点 人才规划的重点主要有四个方面：人才的需求、人才的定位、人才的标准、人才的来源。 首先看人才需求，关键是对是否需求，需求的时机有一个清醒的认识，检验的标准是，如果一个职位长期空缺，而企业的发展、运作没有受到影响，说明这个人才不需要或暂时不需要。 再看人才定位，如果没有弄清楚空缺职位主要要做什么工作，履行什么职责的话，人才的定位就可能出现偏差，举例说如果你需要一个人力资源经理履行日常人事管理工作，经理的定位可能偏高，也许一个人事专员就可以解决问题。 第三看一下人才的标准，人才的标准理论上由职位说明书中的任职资格决定，但实际上必须考虑理想标准、合格的标准和最低标准的因素，举例说一个理想的招聘经理，必须同时具备招聘的组织能力、人员的甄选能力、人才获取的渠道、对各职位的深入了解、与总经理和各部门负责人的有效沟通以及对公司文化的准确把握。如果按照这个标准去寻找招聘经理恐怕很难找到，这就需要我们了解关键职责的履行能力，比如“帮助总经理准确判断应聘人员是否具备职位应具备的能力”的能力，那么只要选择那些甄选能力强的人选即可。 标准的选择还要考虑高发展潜质型和经验型的平衡问题，这就看公司的优势在哪里，如果公司的系统很健全，专业积淀深厚，那么应该侧重有发展潜质的人选；反之，则更应侧重具有丰富经验的人选。对于成长型的公司，各方面都在摸索发展中，应该选择那些具备优秀公司工作经历，经验丰富的人选。至于引进高校毕业生，时机尚不成熟，因为可能在几年内无法发挥优势，而且企业的不稳定因素很多，可供毕业生学习的东西不多，真正优秀的大学生不可能来到一个各方面都还有待提高的企业。 第四看一下人才的来源，主要应决策哪些人才应从内部获得，哪些人才应该从外部获得，成长型的公司，区域负责人、综合管理职位的人选主要应从内部培养获得，因为不需要更强的专业性； 专业能力，一时很难从内部获得，所以总部的专业职位的人选主要应从外部获得。 内部获得还要做一个决策，即是侧重晋升那些高绩效的人选，还是侧重晋升那些高能力的人选，成长型的公司由于已经走过了生存期，关键还是进一步发展的能力，所以能力更为重要，当然能力要有一个客观和科学的评价和判断，这就需要成长型企业，尽快建立一套关于能力的标准或模型。同时也要根据不同的职位进行区分，那些能力不太重要的职位，可以加大绩效考量的比重。 外部获得也需要做一个决策，即，是侧重在本行业或相关行业寻找人选，还是侧重在其它行业，特别是那些市场发育成熟，企业运作领先，竞争有序的行业。这要看成长型企业本身的情况，如果企业已经在本行业领先，且整体行业也领先于其它行业的话，则应考虑在本企业内部培养，大量基础性职位，可考虑从高等院校招收应届毕业生，进行战略性人才储备；如果企业已经在本行业领先，但整体行业落后于其它行业的话，则应重点考虑从其它行业获取人才；如果企业在本行业落后，但整体行业领先于其它行业的话，则应从本行业领先的企业中“挖角”；如果企业在本行业落后，且整体行业落后于其它行业的话，则应考虑销售职位、生产职位、技术研发等业务性很强的职位优先从本行业先进的企业中获取人才，市场职位、支持保障性职位，则可考虑从更先进的行业中优秀的企业中获得。 （三）通过系统的人才配置与管理，确保人才的及时获取、保留和发展 1、人才吸引 一个公司对人才的吸引是由多方面因素决定的，行业或产品、公司的知名度、企业内部的因素、地域因素、公司领导者的知名度等。其中企业内部的因素包括薪酬、文化、工作环境、现有工作团队。成长型的公司可以从以通过制作出色的招聘广告或公司宣传、重视公司网站的建立和重视公司环境的营造三个方面增强公司对人才的吸引力。 2、人才招聘与甄选 1）人才获取的渠道 人才获取的渠道很多，大多数成长型的公司，都大体了解一般的招聘渠道，都知道有报纸、刊物、各种招聘会、人才中介机构、猎头公司、互联网等渠道。 据调查显示，高层人员的招聘以网络招聘、内部推荐、猎头招聘为主；中层人员的招聘以网络招聘、招聘会、内部推荐为主；基层人员的招聘以招聘会、内部推荐、网络招聘为主。 2）人才的甄选 人才甄选的方式很多，但大多数成长型企业采用面试的方式进行甄选，可通过以下几个方面提升面试的效率和效果 ---- 采用结构化面试体系 ---- 采用行为面试方法 ---- 选择合适的面试官 ---- 规划与职位匹配的面试标准 ---- 制定并执行高效的面试计划 除了面试以外，企业还应重视以下几个环节： 证件核查，目前假学历很多，应该对证件，特别是学历、学位证进行核查，方法是证件外观判断，二是网上查询 背景核查，如果应聘者已经离职，这可以进行关键情况的背景调查，如过去薪酬水平、有无重大过失、职位、时间等情况 人才测评（面试也是一种测评），主要指心理测试和智力测试，如果企业进行大规模引进人才或内部选拔，单一依靠面试恐怕解决不了问题，如果有可能，企业可自行组织人才测评工作。 3、人才入职管理 企业主要应在居住和生活问题解决、入职引导和入职培训方面引起重视： 1）居住和生活问题解决策略 这一点企业一般都会注意解决，但往往忽视细节，比如交通问题、饮食问题、卫生问题、取暖问题、空调问题等等。当然企业条件有限，不可能完美解决，但心必须做到，要让人才感到企业在这方面的关心。 2）入职引导策略 这一点十分重要，一个新到人才如何快速适应企业，尽快走上工作岗位，除了人才本身的适应能力和学习能力以外，还要拥有足够的信息和资源，也就是说企业要帮助人才尽快适应岗位需要。这就需要一整套的岗位入职引导流程。包括报到接应、欢迎仪式、工作定位面谈、基本制度告知、熟悉工作环境、同事引见、同事支持等方面。虽然做到这些并不容易，但一定要朝着这个方向努力；更不能把新进人才放在一边让其自生自灭，以考验他们的适应能力，这是最没有价值的考验，也是成长型企业很容易陷入的误区，要知道新进的人才也在考察公司，这样做的结果，就是人才不会认为这是一个好的公司。 3）入职培训策略 入职培训也相当重要，入职培训有三个方面的目的，一个是熟悉和领会企业文化的精髓，包括使命、愿景、核心价值观、经营理念和员工素质标准等核心理念部分；二是熟悉公司、部门和本职位的基本情况，包括公司发展历史、发展目标和战略、经营管理的重点，各部门的基本职责、核心流程，本职位的职责和工作流程、汇报关系等等；三是甄选人才，通过培训，一些不能适应公司文化和对职位要求的新员工可能会退出，客观上达到了甄选人才的目的。入职培训有几个层面，一是公司组织的较大规模的集中培训；二是部门组织的集中培训；三是部门内的岗上培训。 （四）人才管理和发展 人才管理和发展是一个很大的课题，占了人力资源管理的大半个江山，它是一个不断完善、深化的过程，企业在这方面应该踏踏实实苦练内功，来不得半点务虚。笔者认为有5个问题解决好了，基本上也就营造了一个人才可以发挥潜能，取得卓越绩效，并不断成长的环境。这些问题一是如何激励人才努力工作，创造卓越绩效？二是如何发现人才优势，适才适所？三是如何衡量人才的成长和取得的成绩，寻找差距，如何缩短这种差距；四是如何设计员工成长路线，并为人才提供发展的机会和空间；五是如何进一步开发人才的潜能等。这5个问题并不是独立的问题，是相互关联的因素，必须系统地加以解决。具体如何解决这些问题，相信每个成长型的企业都有一套自己的做法，笔者不在这里展开。 三、外部环境制约及资源的获取 由于人才的分布情况和复杂性，应该制定灵活、创新的人才雇佣策略和人才替代性计划。换句话说，如果我们能够在期望的时候获得期望的人才，自然最好，如果不是这样，则应作出三种不同的策略性选择，一是多样灵活的人才雇用方式，二是人才的替代性方式，三是人才的工作方式。下面分别谈一下这些策略选择。 1、灵活多样的雇佣方式 雇用专职人员，即最常见的雇佣方式，也是企业努力的方向 雇用兼职人员，某些人才，如技术专家或专业人士，因为各种原因，不能离开原供职机构，企业又十分需要这种人才，只好聘为兼职人员 雇用顾问人员，顾问比兼职更为松散一些，主要是企业需要解决某方面的问题时，需要顾问来提供帮助，问题解决后，顾问就可以做自己的事情 阶段性雇用，有些人才可能不能较长时间为一家企业工作，可以和他签一个短期的工作协议，一般是半年到一年，协议到期后，雇佣关系解除 临时性雇用：主要是企业某些重大项目短时间内需要较多人才参加项目工作，项目结束后，就不再需要这些人才，这样可以采取临时性雇用方式 2、人才雇用的替代性方式 人才雇用的替代性方式，顾名思义就是不雇用人才，而通过其他方式解决企业需要人才解决的问题，在笔者看来，企业的一些功能由外部机构来解决，更容易、更快捷也更为节省人力资源，所以这部分功能应该让外部机构和资源来解决，这些功能包括重复性的、非增值的、无附加价值的和企业无法自行履行的功能；而那些具有不可替代的、高附加价值的功能就必须自己解决，也就是依靠自己的人才来解决，这些功能主要是一些战略性的功能、具有核心竞争力的功能、保密性的功能等。人才替代性方式主要有两种，即工作外包和雇佣外脑 3、工作方式多样化 工作方式的多样化，主要指为了给那些不愿意或不方便到企业所在地工作，但愿意为企业服务的人才提供便利的灵活性措施，包括异地工作、远程工作、虚拟工作和阶段性现场工作的方式 异地工作，主要指为了让人才工作生活的便利，特意把整个部门或工作迁移到人才愿意工作的城市，如北京、上海、深圳、广州等中心城市。比如为了获得一个营销总监，企业把营销中心整体迁移到中心城市 远程工作，主要指根据人才的意愿，不需要人才到企业的现场工作，如企业想在北京利用北京的政府资源，特意将公共关系经理的职位放在北京，随时为企业工作 虚拟工作，主要指不需要人才来企业工作，也不需要固定的办公场所，只要人才愿意，它可以在家里，在任何地方，随时为企业工作，只要通过互联网和企业内部网与企业保持实时联络即可 现场工作与远程工作结合，即规定人才每个季度只需到企业现场工作一个月或两个月的时间，其它时间，人才可以根据情况自行决定工作场所 话还是说回来，企业的人才瓶颈的形成固然可以通过一个组织和人力资源的有效整合和互动，予以系统地解决。但系统解决企业的人才瓶颈确实不是一件容易的事情，由于受到各种限制和企业自身的局限性，一些问题短时间内还是无法解决，如整体人才素质提升的问题，创业型元老不能够与时俱进跟随企业发展的问题，空降兵水土不服、无法落地的问题，新老团队的无法融合问题，外引人才的信任和授权问题，企业家与职业经理人代理机制问题、家族企业的社会化问题等等都是成长型企业发展人才瓶颈问题。所以，企业家还是应该具备一种心态，那就是容忍缺憾，平和自如，不急于冒进，稳步、持续地进行改进，夯实基础。
如何突破自己才能的发展瓶颈
现在,制约企业发展的瓶颈不再是资金,而是企业是否拥有一支一流的人才队伍以及怎样来吸引和留住人才。许多企业绞尽脑汁、想尽办法地引进人才,也投入许多人力、物力、财力去挖掘和培养企业内部员工的各方面能力,以形成企业独特的人力资源优势。”但是,同时也面临这样一种情形:企业在发展过程中,一方面越来越需要员工对企业的忠诚感,而另一方面员工对企业的忠诚感越来越弱。因此,企业化大力培养的人才流失了,这不但增加了企业的人力成本支出,影响企业正常的工作秩序,更有甚者还有可能随着人员的流失带走企业的商业机密、核心技术、管理密诀等企业的重要资源,给企业造成严重损失。那么,企业怎样来防止这种现象呢?那就是企业要通过一定手段和措施来增进员工对企业的忠诚感。特别地,在企业实施兼并、重组以及内部人事管理创新(如末尾淘汰制)时,培养员工对企业的忠诚感越发重要。 一、 强化企业文化建设 所谓企业文化,是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。而企业文化建设就是要通过各种方法和机制,整合企业现有资源,在企业内部建立一种有利于企业发展、增进员工忠诚感的主导价值观。以下主要从三方面说明企业文化建设在培养员工对企业忠诚感方面所起的作用。 1、 强化企业的经营理念 理念对人有凝聚作用,并使人产生一种归属感。经营理念关系到企业将是什么样的组织,企业的远景目标是什么,以及企业将树立怎样的公众形象?也关系到企业员工对企业的根本看法,决定着员工个人的发展前景。理念有指导人的行动的作用,企业拥有完善而正确的经营理念,就可以在这个理念的指引下,通过培训、教育、开发,引导企业内部员工的行为,有意识的调整员工的个人需求使之与企业的远景目标相一致,形成企业发展的强大推力。 2、 树立“以人为本”的企业价值观 企业在生存和发展的每一过程中,都需要人、财、物等资源,在这里人力资源是处于首位的。企业应清楚地认识到人才是企业最重要的能不断开发的资源,在实际中应改变过去那种视人力为成本的观点,而应将人力看着是企业资本,科学的开发、使用这种具有创造性的资源,为企业创造财富。 因此,对待员工应象麦格雷戈的“Y”理论所描述的那样:他们是值得信赖和尊重的,是愿意工作的,受到成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励,是有进取心和创造性的。“以人为本”不能是企业挂在口边的一句空话,而应下工夫去择人、用人、知人、培养人,要把“以人为本”的价值观真正体现在企业的各项制度和文件之中。 3、 以诚信为凝聚力 人们常说:“人无信则不立。”可见人之立于社会,诚信是何等重要。在商业社会中,这句话同样对企业具有现实意义。企业对外参与竞争需要诚信,对内吸引人才、增强员工对企业的忠诚感更加需要诚信。 诚信是企业生存、发展之根本,企业内部良好的人际关系必须基于诚信来建立。这种价值观一但形成,就会在企业中产生强大的聚合力。能够促进员工大胆地去创新、奋进,使他们在革新中无后顾之忧,给他们犯错误的机会,在不断的实验、实践中为企业提供最新的产品技术、管理方法等,从而持续地增强企业参与竞争的优势。 二、 建立公平竞争机制 公平竞争机制主要体现在企业人力资源管理的人力使用与管理方面。为了使企业员工有更多的发展机会,使他们不断的自我学习、自我提高。企业在择人、用人方面应充分挖掘内部人员的潜力。而且,内部选拔有助于对参与竞争者进行全面的了解,迅速进入工作状态,节约人员招聘成本等好处。另一方面,要防止“拉关系、走后门”等不良现象。在实施过程中,应把握公平竞争的原则,使每一位员工都有晋升的机会,以促进企业内部人员的合理流动。这主要从以下两方面来进行: 1、 公开选拔 晋升应打破企业内部的等级界限,充分挖掘内部的人才,公开招聘、平等竞争,让有能力的人员都参与进来,才能达到良好的效果。一般经过以下几个步骤:①、组织招聘人员。②、公开需要招聘的职位数量。③、公开需要招聘人员的任职资格。④、公开招聘人员的考评内容、方式。⑤、通过内部信息渠道作好宣传工作。⑥、受理员工申请。⑦、考评测试,择优录用。⑧、对录取人员的持续考察。 2、 明主监督 要保证选拔过程中公平竞争、择优用人。出了依靠招聘人员的自觉性,还必须依靠明主监督机制。员工参与监督不但体现了在企业中的主人翁地位;而且更重要的是通过参与能增强员工的责任感、自信心,亲身了解企业内部管理机制,对人才使用的价值观。从而提高员工对企业的认同感,加强员工的自律行为。明主监督体现在:员工应清楚招聘人员的资格,完整的招聘职位方面的信息,考评测试方式的公正性以及提出有建设性的见解等。这样监督机制才能起到应有的作用。 三、 建立平等对待机制 公平对待是企业人力资源管理中最令人头疼的问题。员工认为是否公平由主观判断形成的,这要受其自身价值观影响,往往高估自己的贡献,看底别人的付出,即使客观上公平,也会认为不公平。一旦他们认为不公,就会产生消极抵抗心理,改变对企业的看法,从而不利于企业内部良好人际关系的建立。因此,必须培养员工对公平的正确看法,通过相应的措施来完成。 1、 公平的绩效考评机制 绩效考评在人力资源管理中占有重要地位,它不仅是对员工完成工作任务的确认,员工使用情况的评定。而且,涉及到薪金确定、晋升机会等方面,总之影响每一员工将来在企业中的发展前景。因此,绩效考评应充分把握公平、公开、公正、面向未来的原则,既要考评其现实能力,也要考评其发展潜力。具体从以下方面进行:①、考评指标应科学、全面、易操作。②、同一工种、同一岗位考评指标应统一。③、考评人员应具有良好素质,与被评价人员无厉害冲突。④、选择科学的考评方法。⑤、作好考评的宣传工作。⑥、建立相应的监督机制。⑦、科学合理的应用考评结果。 2、 完善的培训机制 企业培训具有传递信息、改变观念、更新知识、发展能力的作用,是为企业培养人才的有利手段。企业在发展过程中总要淘汰一些不合格的人员,引进一些人员,由于每一企业自身的独特性,不可能总是能聘用到符合企业发展需要的人才,大部分人才还需靠长期不断的培训来提供。因此,应把握企业发展需要的总体原则,使所有员工都有接受培训的机会。依据不同的职位、工种设计培训方案,并对培训结果进行科学的测试。使他们对企业经营理念、价值观以及各种制度、规范有清楚的认识,树立公正的、客观的评价事物的态度。 3、 科学的薪金制度 科学的薪金制度要考虑企业所处行业薪金状况,企业工资总体水平,岗位差别等因素。首先,它不仅要考虑企业的现实情况,也要考虑企业的发展以及经济的周期波动。因此,科学的薪金制度要有一定的弹性,这样,在经济出现周期性波动或企业进入战略调整期,企业利润降低。由于,员工薪金能够作出相应调整,就不会导致裁员。这不仅可以降低培训费用,更能增加员工的就业安全感,促进员工队伍的稳定。其次,科学的薪金制度即要体现同工同酬、按劳分配的原则,又要体现激励员工的作用。以防止过去那种吃大锅饭的现象。第三,科学的薪金制度要在现有的薪金分配方法的基础上,引进新的分配方法(如期权),以真正达到激励经营者、员工的作用。 四、 健全的激励机制 增进员工对企业的忠诚感,目的是要在企业内形成一种凝聚力,留住企业真正需要的、符合企业价值观和发展的人才,提高他们对企业的贡献精神。因此,必须健全激励机制,激励的目的是调动员工的积极性,是个人潜力发挥最大化。 激励机制本身是一个广泛的概念,其对象包括供应商、客户、员工等与企业成长相关的各方面,在此,只探讨企业对员工的激励。健全的激励机制应结合企业的整体制度,从企业中清除不利于激励的因素,采取有利于激励的因素。在现实中物资激励虽有较大的激励作用,但也要避免过多采用物资激励的方式,应使物质与精神激励相结合。除了高薪外,企业具有良好的人际关系、舒适的工作环境、竞争力及发展前景等也能对人才产生吸引。而企业内部采取相应的措施,如:员工职业规划、绩效管理、信息共享、末位淘汰、有奖建议等,都能对企业员工产生较大的激励。因此,激励不单是某一方面的问题,而是一个系统工程,应从企业的整体利益去考虑。只有这样,建立的激励机制才会达到企业期望的效果,“促进企业价值观和标准的提升”。 总之,树立员工对企业的忠诚感应以企业文化为中心,公平竞争、平等对待、激励机制为手段,使之贯穿于企业人力资源管理的各个方面,从而形成企业独特的人才管理机制,避免人才流失,促进企业持续发展。
制约人才队伍建设的瓶颈问题有哪些
1、高新技术产业总量小、水平低。
2、科技载体建设层次低、途径少。
3、科技创新成果少、质量低。
4、人才结构层次低、布局不合理。
5、各类人才的教育培训针对性不强、机制不活。
旅游业如何突破“人才瓶颈”
近年来，国内旅游业迅速发展，已经成为新的经济增长点，目前，国内县级以上景点1.5万多个，已有星级宾馆1.1万多家，旅游业从业人员已达600万。但旅游业发展与人才培养存在着较为严重的脱节问题，尤其是人才建设与行业发展建设不相适应，以及人才建设滞后于市场需求等问题尤为突出。
旅游热显现“人才荒”
随着旅游业的高速发展，旅行社和旅游酒店的增加，实际需要旅游专业人才达800万人以上，旅游业人才缺口至少有200万人。虽然旅游业从业门槛相对较低，但实际上对于从业者的综合素质要求相当高。旅游业界重旅游促销，轻人才培养的现象也较为突出，一些旅游企业每年用于旅游促销的经费达几十万元，乃至数百万元，但用于人才培训的经费却寥寥无几。
业内人士指出，随着旅游业的快速发展，目前最紧俏的旅游人才主要有三类，一类属于“最抢手人才”：能熟练掌握出境游业务的管理人才，从事境外旅游策划、项目开发和组团调度及擅长涉外沟通交流，并具有在境外处理突发事件能力的导游人才；二类是“最急需人才”：如酒店、宾馆、旅行社职业经理人及销售、客户服务等部门经理人才；另一类是“最大量需要人才：中西餐厨师、通讯技术维护、餐饮客房服务等技能型人才。尤其是涉外旅游的发展，最需要的是具有国际知识视野、有涉外旅游文化底蕴、有与国际惯例接轨的人性化服务理念、具有国际水准的经营管理人才；而涉外导游、公关销售、电子商务和旅游保险人才也供不应求；至于受过专业训练的旅游景观开发设计人才更是凤毛麟角，可遇不可求。
走出培养与使用脱节的误区
日本国际观光学会会员、专业研究者德村志成博士认为，对于旅游人才来说，“质”的问题比“量”的问题重要得多。从经验上来看，往往量多并不见得能够取得绝对的效益，如果旅游业始终处在流动性很强的状态下发展，对旅游业发展本身是极其不利的。事实上，许多旅游机构都存在着“缺人不缺岗”的现象，既缺少专业人才，又无岗位安置，由于旅游业对操作技能要求高，而旅游院校多以培养旅游管理人才为目标，注重的是理论素养，不太注重基本操作技能的培养。
但在日本，对于旅游人才培养方面，始终坚持产业、政府、学校三位一体的方式进行，政府支持旅游产业的发展，学术界支撑人才的培养和产业研究，而旅游业则大力引进人才。日本把旅游人才视为专业人才看待，因此培养人才的工作大都集中在旅游专门学校。由于各方彼此之间的良好合作，保证旅游业人才的供需平衡。而在国内，旅游院校人才培养与市场需求存在一定脱节。从数量上看，国内各类旅游院校培养出的旅游专业人才并不少，人才缺口也不小。但技能型人才往往更受欢迎，数量很大的职高生、大专生很受欢迎，主要是因为他们更注重操作技能的培养，进入旅行社和酒店后，可以从最基础的工作做起，而旅游专业本科生却往往面临着高不成低不就的尴尬境地。
国内虽然旅游院校数量不少，但高校与职业教育的层次没有拉开，受行业欢迎的品牌院校太少，品牌师资、科研项目、教材刊物都很少，尤其是现在旅游人才培养与市场需求存在着严重脱节，许多旅游院校对人才培养目标都定位在“全才”“总经理的摇篮”上，过高过宽的培养目标，造成学生眼高手低，动手能力差，不少旅游企业抱怨一些学生连一个旅游营销计划都做不出来。面对旅游市场人才需求现状，旅游院校在保证素质教育的同时，应加强应用学科的教育，增强学生的实际操作能力。
如何突破提高人才培养质量的难点
加快内涵发展高职院校前未段间重点发展向高职院校全面提升发展质量水平必选择必须针现实状况认真析问题、研究策突破瓶颈制约促进高职院校内涵发展经济社发展提供力才支撑智力保障..