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怎样留住人才
第一种：待遇留人
职场工作中，我们都希望得到肯定和赞赏，而这种肯定和赞赏的方式往往是以待遇表现出来，所以，我们说要给真正的人才提供一个薪酬激励的计划，这个计划包括短期激励计划、中期激励计划和长期激励计划，如何理解这三种计划呢？
- 短期，指的就是我们要给人才提供有竞争力的薪酬，或者说这种工资的结构和竞争对手相比的话，他的薪酬要高出那么一点，所以是有竞争力的。同时通过他的努力可以获得比他对手，或者说比我们的竞争对手更高的薪酬的结果，这是短期的一个方式。
- 中期，是指我们可以通过利润分享，比如说企业在某一个期间阶段获得了一定的利润，可以和人才进行分享。那么这种分享不一定等到年底发奖金的时候，可能在某个阶段做好了，比如说项目奖励，比如说阶段性的工作成果，我们都可以通过利润分享的这种模式和计划来激励我们的人才。
- 长期，是指股票、期权为主的一种激励方式，这是一种长期的激励的计划。这是公司在上市之前和上市以后，给一定的期权和股票给到关键的一些人才，在达到某种条件后，可以进行相应的收益的一种方式。
第二种：事业留人
事业留人怎么做？首先我们说授权，给人才更大的工作的权限，让他去完成一件非常重要的工作。同时，我们去安排更多的培训和发展的机会，比如说培养他在某一方面获得更好的成长，那么这样人才就会愿意留下来，因为不仅能够获得相应的这种薪酬方面的激励，而且它的成长也可以得到保障，通过这种事业的计划的方式来留住人才。
第三种：情感留人
这是我们一定要抓住人才内心的心理需求，比如说他希望在某方面获得发展，那么我们可以提供相应的一些知识和信息，甚至一些机会给到他，让他在某一方面获得更好的发展。还有，他如果出现了一些困难，不管是个人困难还是家庭困难，提供一些帮扶计划，当然他在情绪上出现了一些波动的时候，我们要主动的关怀，不能够一味的要求他，还有在它出现一些压力比较大的时候，我们主动的给他放个假，做一些调整的计划。
如何留住人才
从招聘入手，把住源头关
留才从招聘开始，这绝非是言过其实。据某研究机构调查显示，如果采用不正确的招聘方法，将会导致近乎50％的新员工会在进入企业后的6个月内选择跳槽，而跳槽的主要原因就在于人职不匹配，也就是我们经常说的"好马没有配好鞍或好鞍配的不是好马"。但是企业若是能够运用规范化的招聘方法，尽可能全面地获取应聘者的信息，并将其与岗位的需求，企业文化相对比后作出录用决策将会将离职率降低至10％以下。可见招聘是否规范直接从源头上关系到留才能否成功。因此，企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的"合适人才"，企业后续的留才策略才能对其行之有效，否则若是求职者仅将企业当跳板，充当的只是一名"匆匆过客"的角色，那无论有多少留才妙招都只能是"对牛弹琴"，毫无价值。譬如有些求职者比较注重现实的薪水，而企业现正处于成长期，薪资方面与同类企业相比处于劣势，优势在于能为人才的成长提供良好的发展平台，那么这类求职者对企业来说就不是合适的岗位需求者。清除南郭先生，找出千里马
若是一个企业内部存在南郭先生式的人才，那么这家企业就别想留住人才。因为南郭先生式的人才存在不仅仅是浪费了企业所提供的资源，更为严重的是将整个企业的公平、公正的氛围予以毁坏。而若是企业缺乏一种公平、公正的氛围，企业中真正的人才价值得不到公正认可和体现，这就必然会促成人才外流。因此，清除组织内部的南郭先生对于留才来说就显得颇为必要。当然，在清理南郭先生出局的同时也不能忘记了搜寻企业内部的千里马。如每年春天，通用电气公司都会举行一个"C会议"，公司高层将会花约160小时来仔细审阅公司内部人员的简历，看看是否有适合于通用电气未来发展的高级管理人才。正式这种内部寻找千里马的方式既为通用的人才提供了良好的发展平台，也有效地保证了通用电气公司的人才流失率一直都只是维持在8％以下。具体到我们的人力资源管理中，也要学会在企业内部寻找千里马，千万别犯打着灯笼在外招才而让企业内部的千里马"骈死于槽枥之间"的低级错误。提供具有竞争力的薪酬
对于留才来讲，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题，其就如同高楼大厦的根基。若是缺失这个根基的稳固性，那其他的诸多留才策略只能是空中楼阁，可望而不可及。翰威特咨询公司曾对中国不同行业做了一份调查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。给人才具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既是人才满足基本物质需求的需要，同时也是对人才价值在物质层面的认可，无形之中将会增强人才的荣誉感和组织归属感。至于什么样的薪酬才能称之为具有竞争力的薪酬，企业可从两个方向来解释竞争力：第一就是与企业同行同类岗位的横向比拟，审视企业的薪酬所处的层次；第二是就是在组织内部进行纵向薪酬比较，审视企业关键人才的薪酬是否在企业内部同样处于"关键"位置。正所谓好马配好鞍喂好草才能跑得快，对于关键性人才给予"关键性"薪酬不仅是一种显性的价值回报，更是对其隐性的一种鞭策。多赞赏和鼓励员工
管理学教授格雷厄姆（GeraldGraham）就工作场所潜在的激励因素做了一项研究。结果发现，员工最重视的五个激励因素中，有三个是与赞赏、鼓励有关，即出色完成工作任务后，上司亲自致谢，上司书面致谢以及个人得到公开表扬。在现实的管理中，的确也是如此。试想一下，无论员工取得了多么大的成就，其上司总是一言不发，好像事不关己一样，这会带来什么样的问题？结果只有一个恶性循环，员工将会认为这个上司是非常苛刻、冷漠、没人情味，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，上下级的关系步入井水与河水之处的境地，员工的工作绩效，工作热情自然也是每况愈下。但若是经常赞赏和鼓励员工，不仅会让员工树立自信心，充满成就感，还会唤起员工的工作激情，激发他们的创意。同时这种经常赞赏和鼓励也对建立融洽的上下级关系起到"推波助澜"的作用。所以说，在管理中，企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，正如管理大师坎特（RosabethMossKanter）所说："薪酬是权利；认可是礼物。"在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工快乐的同时让自己也快乐，何乐而不为呢！向员工画好企业的"大饼"
虽然画饼不能冲饥，但这只是从实实在在的物质感受来讲，从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更是能激发内在的潜能。如曹操运用望梅止渴的一招将早已疲惫不堪的军队"驱赶"得快速前进就是一个很好的例子。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。因此，在描绘公司未来的发展前景时，不妨也多向员工阐述一下一旦企业的目标实现会给其带来何种共享利益，从而达到将企业的愿景与员工的发展紧密相连的境界。让离职人才敢吃回头草
中国有句俗话叫好马不吃回头草，但在今天看来，作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更是要营造一种欢迎好马吃回头草的氛围和机制。在人才竞争激烈的今天，得人才者得天下，让离职人才再次回到企业重操旧业不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更是可以带来诸多益处：其一，可以大大节省人力成本，美国《财富》杂志研究发现：一个员工离职后，企业从寻找新员工到顺利接受所花费的人力成本高达原供职员工薪水的1.5－2.5倍，而关键人才的替换成本更是不可想象。其二，可以在员工心目中树立企业以人为本，宽容大度的形象。其三，此举将会增强企业的向心力和凝聚力，尤其是对那些"吃回头草"的人来说，他们将会更加珍惜现有的工作就会，为企业的发展鞠躬尽瘁。除此之外，对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界也很无赖。打造个性化的培训
企业的发展离不开培训，人才的成长当然更是离不开培训。对于企业的人才来说，其不仅关注眼前的现实利益，自己能否在企业得到进步和成长，企业能否为其提供学习的机会也是他们十分关注的。正如一位业内人士所说："如果一个人具备有市场价值的工作技能，就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。然而，如果你重视帮助员工学习与成长，那么他们更可能愿意留在公司，因为他们知道你真心关注他们的最大利益。"同时培训也是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对人才开展培训，既可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。当然在为人才提供培训的机会时，一定要遵循个性化和实用性的原则，力争将员工的培训要求与企业的发展战略进行二合为一。守住最后一道关卡--做好离职面谈
有些企业认为申请离职的员工，就是对企业的不忠，是即将要泼出去水，对其在进行社什么面谈简直就是浪费时间。殊不知，在离职面谈中也大有留才文章可做。如三国时期的刘备，听闻徐庶即将被迫身赴曹营救母，顿时大哭，在饯行时亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，不就迎来了更胜一筹的诸葛亮吗？与离职员工开展面谈不仅可以得到企业在管理方面存在问题的真实反馈，从而为企业后期的改进提供依据，而且更是将企业重视人才，尊重人才的精神传递给离职员工，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力也是大有益处。而若是企业对离职员工冷漠，百般刁难，其不仅对挽留人才于事无补，更是会将企业多年苦心经营的良好形象毁于一旦。
企业如何解决基层招人留人难的问题？
现在企业招工困难已是众所周知，十几年前工厂门前排着长龙应聘工作的场面已经一去不复返了。招工难和招工贵相伴而生，成为制约企业发展的一大难题。我们十余年企业管理咨询的实践见证了这个过程，对企业的现实困扰也感同身受。
当今人才成为很多企业发展的瓶颈，让很多老板如坐针毡。企业对于高级管理人才和技术人才求之若渴。这在很大程度上制约了企业的发展，根据我们的长期观察，现在的企业面临五大内忧和五大外患。五大内忧包括：成本高涨、售价不涨、招工困难、专业化程度低和管理落后。五大外患包括：由蜂拥投资到产业转移、由成本优势到微利时代、由粗放式生产到产业转移、由供不应求到产能过剩、由发达经济到新兴经济。招工困难带来的人力成本的上涨是成本高涨的一个重要部分，从而也是导致企业的利润下降进入微利时代的一个重要原因。
在企业面临内忧外患的今天，人才的匮乏对企业的影响更是雪上加霜。人才是企业最宝贵的财富。然而，现在人才的稀缺是普遍的，但顶尖人才和基层员工稀缺最为严重。如果我们把人才分为三类的话，包括顶尖人才、中间人才和基层员工。现状是顶尖的高端人才和基层员工比较稀缺，中间人才相对较多。顶尖人才的稀缺自然不必说，因为顶尖人才都是不流动的，他的信息被整个市场所共有共享，他一离职就会有很多高级轿车在迎接他，很多猎头公司会或明或暗地找到他。但现在基层的员工也是比较缺乏的，很多工厂有订单不敢接，担心做不出来，原因就在此。中国“用工荒”的现象因为中国人口老龄化等诸多因素还将长期上演。同时，基层员工又处于一个转型期，60后、70后逐渐在退出历史舞台，80后、90后逐渐成为建设的中流砥柱。与前辈们不同的是，80后、90后更加重视个人权利的维护，更加重视自由，吃苦耐劳精神较差。他们宁愿不加班也不要加班费，如果工作不如人意，他们会毫不犹豫地选择离开；如果个人权利受到侵犯，他们会拿起法律武器进行维权。作为中间的白领阶层、中层管理者情况相对好些。中国人才供应的现状就像一个橄榄球，两头小，中间大。
从上面的简单分析我们可以了解到人才对企业的重要性以及人才的供应现状。那么，我们怎样才能解决人才短缺的问题。或者说至少部分解决这个问题。答案依然与“合作”有关。我们认为对企业招工难的问题，企业不能局限在人力资源部门不停地招生的思维上，人走人流，耗费大量的招工成本。
招工难的问题首先是留人的问题。要先止血再谈造血，不然再多的血也会流尽。所以，企业现在的问题最紧要的是留人的问题，但现在的很多企业恰恰本末倒置了。在解决留人的基础上逐步扩大，就相当于节流开源，企业招工难的问题才可以得到真正解决。要想让人才留住，必须走“合作”的路线。只有合作才能体现个体价值，但个体价值的实现必须从需求出发。了解了员工的需求，才能够有的放矢。不仅要了解80后、90后员工共同的需求，更要了解他们个体的需求。内容来源：
针对员工的需求打造人才培养方案，这是企业留人的不二法门。
如何破解"引才难，留才难"难题公务员申论
一、“漫无目的”思绪乱飞
不少初学者第一次看材料时都会有如上所述的感受。看到那一大堆材料，根本不知道从哪儿入手。状态就像自己的思绪满屋子乱飞，而阅读目的也不明确。不明白不清楚到底去材料中看什么、从哪儿看起。其实这个问题并不难解决。一般申论题干中都会给出作答违反或者作答范围的引导。只要我们能够判断出这道题题干要求我们的作答范围，那么接下来我们要做的就是直接到给定材料中找到这一段，这样，相应的材料阅读针对性就强多了。所以，想要找出具体要点的第一步必须是要确定具体要点所在大致范围。
二、“雾里看花”专注飘散
确定大致范围后，我们会马上发现这几个段落的意思好像和我们题干中所要求的内容相关性是很大的，但问题又来了。我们需要去材料中找什么才能更符合题干的要求?其实这个也不难，如果我们能够稍微用心去研究下作答要求就不难发现，除了作答范围，题干一般还会给出相对比较具体的作答对象。这样，我们就可以基本确定出我们要到材料中找什么了。比如，题干中的作答对象是问题，那么给定材料中所关注的重点就是问题，而不是原因、影响、对策之类的。这样，我们在既定范围内寻找题干要求的要点就又近了一步。
三、“似是而非”彷徨无助
在确定要找什么的情况下很多考生在复习过程中可能又会面临另一个问题：怎么看着好多信息都像要点?发现要点数量极大，貌似是个好事情，可以多写几个答案要点上去，但其实要点多了的第一个突出问题就是可能会超出题干所规定的篇幅。超字肯定是要扣分的，因此在这种情况下，很多考生就会出现“似是而非”彷徨无助的感觉。明明要点已经找出来了，可就是写不上去。其实这个问题也不难解决，因为一般要点和关键词的联系度都会比较紧密。所以此时此刻我们要善于运用关键词去解决问题。比如，如果同时看到相似的两个要点，我们就可以去看看，是否有背景、有重复、有结论词汇的引导。这样要点简练的阅读更有利于精确地找出我们所要寻找的要点。