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如何突破企业创新瓶颈
当前企业成为自主创新主体的两大瓶颈，一是资金，二是人才。
资金是企业创新的一大瓶颈，特别对于实力比较弱小的企业，以往要求研发投入占企业销售的2%以上，但往往达不到这个数。有些看来是超过了这个比例，仔细一查，其实是把许多基本建设、设备购置等也划了进去，实际研发投入仍是很小。这并不是企业不愿投入，而是没有这个力量。就以技术含量较高的制药行业而言，水、电、煤、化工原料、劳动力价格、GMP改造投入、“三废”处理费用等都在上升，但药价已降了19次。一瓶100片的“硝酸甘油”，市场售价4.90元，扣除原料、辅料、包装、制造费用等，企业能有多少利润？又有多少费用能用于研发？某一新药出厂价4.40元一盒，市售25元，中间的差价20余元由医院和流通领域获得。企业生存是何等的艰难。
从机构布局看，现在除国家级的科研机构外，各集团、行业有其中央研究院，企业有各层次的研究中心。此外，仅医药行业而言，全国还有400余家独立的研发机构，专门从事新品研究（当然以仿制药和工艺改进为主）和进行申报。由于信息的封闭和申报速度的竞争，有大量课题是低水平的重复，不少课题还基础数据不实。如果出现重大课题的冲突，则投资损失就更大。
国内企业资金的绝对量是小，但如果保持“不撒胡椒面”，把有限的资金集中于某一点，寻求点上的突破，并非一点优势都没有。所以有效的规划和领导，加强行业信息的沟通，防止内耗和重复付“学费”，是企业自主创新的外部保证。
人才匮乏是困扰许多企业自主创新的头疼事。企业工程技术人员是社会经济和技术发展的不可缺少的环节，实现“产学研”相结合，科研机构、大专院校的科研成果产业化一定要通过企业，通过企业工程技术人员实施扩大生产，合理简化乃至跃进一步的再创造，成为科技发展的新增长点。如果把发明、研究比作一个火星、火种，那企业就是使它成为可以为人类服务的熊熊烈火。
企业可以直接引进国内外技术，但价格一般无法承受。也可以采用“拿来主义”或是按目前经济全球化的特点，多渠道、多方法地利用人才。可以合作开发，可以委托开发，但归根结蒂企业必须有一支自己的技术队伍，这样才能有一个交流的平台，落实消化，合理布局，科学管理，形成产业，产生效益。
企业技术队伍有一个领导和形成梯队的建设过程，学术带头人要有组织能力、业务水平，在当今一般企业月薪待遇较低的情况下，更要有人格的魅力。政府的政策在这方面有明显的导向作用，但目前却存在着问题。企业工程技术人员（专家）退休待遇只有事业和机关同职称的1/2～1/3；获得同一项科技奖励，反映到退休待遇上，事业、机关是每月增加200元，而企业只能是20.80元/月。如此的差距，使技术主帅无心、下属寒心，何以组队奋进！
企业一旦成为自主创新的主体，可以大大缩短技术成果的转化时间，提升企业的技术实力。相反，如果国家投入大量人力物力得到的创新成果很慢才能转化，甚至不能转化为生产力，那么，不仅是社会资源的巨大浪费，而且也失去了创新的根本意义。这方面的教训难道还少吗？
所以说自主创新是企业的当务之急，有了观念上的更新，合理运用资金和多渠道广罗人才外，政府要更深入、仔细地研究对企业的政策，时时关注企业的发展。像宝钢、石化、上汽这样的企业毕竟是少数（事实上他们也受到国际大环境的压力）。广大中小型企业吸纳了大部分的社会劳动力，担负了一系列的社会义务，只有中小型企业稳定了、发展了，社会才会安定，经济才有实力，而创新正是使企业生存、发展的第一要务。
如何消除生产能力中的瓶颈环节？
当机器的负荷以及利用率都接近时，需要比较机器的平均活跃时间。机器平均活跃时间反映的是设备在单位时间段内的忙闲率，活跃时间越长，表示机器连续工作时间越长，停机次数少，更有可能是瓶颈。
机器负荷表示机器的净工作量，是绝对属性，设备利用率则考虑了机器的总工作时长，属于相对属性，平均活跃时间表示了机器在总工作时间内的忙闲均衡性，这三个指标组合已经看似完美，但实践应用时指标权重值的求解结果表明，平均活跃时间指标的权重值普遍在0.8以上，个别案例甚至超过0.9，说明平均活跃时间指标在识别瓶颈时起着决定性的作用，考虑到有些机器虽然平均活跃时间比较短，即停机次数多，连续工作时间段数量多，但如果每次停机的时间很短，这种情况其实也可以认为是机器连续工作，为了减少此情况下活跃时间指标对瓶颈识别结果的影响，可以增加停机时间指标，平衡各指标权重，保证瓶颈识别结果的准确性。
中小型高新技术企业如何突破技术瓶颈求答案
1. 改变客户定位
JP是一家国家级高新技术企业，从事智能水表中光电直读模块的研制与销售。由于技术领先，公司与业内大型智能表厂都有过生意往来，但近年销售陷入低谷，客户也严重流失。
笔者受邀任董事后，与创始人走访客户后发现，这些客户不希望核心模块长期被一家小型企业控制，故挟资本、技术、人才与市场等优势，反向研发，希望自己可以掌控核心技术，努力摆脱与公司的模块配套关系。
业内还有几百家传统水表厂，只懂机械，不懂电子。面对智能化大潮流，必须借“一颗智慧的芯”与系统解决方案的支持，才可免于淘汰，特别是水务集团下属表厂，自有市场，加上JP的技术，取长补短，就可大大降低水务集团的采购成本，下属表厂可实现智能升级且盈利倍增，JP也可借船出海，把技术优势最大化，通过“协建”模式，为有市场资源的传统表厂服务，JP产品也就另辟蹊径走进了竞争激烈的终端市场。时机成熟还可帮水务集团从无到有”协建“表厂，帮生孩子，再卖奶粉。
改变客户定位后，JP从红海跳到蓝海，竞争力上立即由弱变强，迅速获得了中国水务集团等几个市场主体的持续订单，客户迅速从个位数成长为十位数，业务呈现良好态势，改变了“傍大款，一夜情“的被动局面。
2. 渠道创新
ELETE是国内主打高端订制的女装品牌，因“设计时尚、制作精良，明星级订制与中产级收费“等特色而受好评。其最初通过创业者的人际圈子传播，后来以高端商场开店为主渠道。
一段时间后，由于定价相对较低，设计服务成本较高，特别是商场装修、租金、人工等费用较高，增长出现乏力，利润变得微薄。
经同学介绍认识后，笔者分析了该品牌的成本结构与收入来源，发现渠道成本太高，且客户质量不高，故建议其调整渠道，从高諯商场与临街旺铺等高成本渠道，改为与高端美容院合作，采取“院中店”渠道模式。由于美容院已有较大场地，不需另付租金，装修也到位，美容师经培训可以兼接待员，特别是拥有稳定熟悉的高消费顾客，只需给美容会所分成即可，大大降低了原渠道的高固定成本，又拥有了优质客源，生意日益红火。
3. 建立联盟
我党创业有三大法宝：武装斗争、统一战线与党的建设。对创业企业而言，就是技术、合作与管理。今天要做好技术工作，必须学会找伙伴“打群架”，单打独斗已经很难了。
同业联盟
某企业做书刊印刷，曾经风光过。互联网在线阅读与公司网站兴起，使书刊与企业宣传资料印量下滑。需求下降，供应过剩，行业出现洗牌。印刷业上市公司挟资本与技术优势，掌握了高端市场。作坊式小厂凭成本优势低价竞争，作为规模中等偏大的印刷厂生计困难，面临人工上涨、纸张与油墨等涨价、房租上涨、电费上涨等，而订单严重不足的局面。
此时考虑产品转型，从做书刊转做包装，涉及设备，技术投入不说，也没有客户基础。而开发大客户，争取大订单，也有关系建立的过程。如何解决燃眉之急，把订单迅速搞起来?咨询服务中，我们发现印前、印刷与装订、手工四个车间，有的车间忙，有的却很闲。淡旺季明显，旺季产能不够，淡季严重过剩。于是想到上市的大型印刷企业，也将面临咸淡不均的问题。如果能争取做其替补队员，则可拿到相对稳定的大额订单。同行上市企业的客户通常是优质客户，对验厂、品管与交期都很重视，不是八卦岭那些小厂可以承接的。此计一出，正好扬长避短，订单局面很快好转起来。
异业联盟
某美容连锁机构，为做店庆促销，准备请明星来演出助阵，但只有50万预算，如支付完我们策划咨询费，就剩不了几个钱了，而明星出场费就要港币80万，还不算场地费等其它各类费用。怎么办?
客户开玩笑说我们都把预算都拿走了，就必须拿出一个把成本几乎全部外包的方案，还要保证活动前后三天至少500万的销售回款。
通过对客户方资源的盘点分析，我们提出了一个基于异业联盟的联合促销方案。把明星演出冠以“中国银行之夜”，赠2000张门票给该行用于维护VIP客情，此项收入100万。给中国联通1000张票，凡预交电话费300元就送门票一张，又收回50万。安排明星到当地知名餐厅用餐，同意与老板与厨师长合影，并提供400张门票，采取消费满500元，加50送门票，又让海鲜酒家老板赞助20万。再加上婚纱影楼，花店等联合促销，算上美容机构的会员充值送门票，与明星合影，合唱等形式的促销，预算一分没花，还大赚一笔。
4. 尽量简单
对于资源不足的中小企业而言，做减法最必要，却又最难。对奉行生存就是最大战略的老板而言，抓进篮子里的都是菜，哪还想挑什么口味。于是什么客户都想要，什么能卖就卖什么，很容易就玩成了“小而全”，实质就是“小而弱”。
清华学员李良耀先生在论文《力的三要素在企业经营中的运用》中指出：
第一，力的作用点就是企业的产品市场定位，即专注为谁解决哪个问题。企业只有从自己最“牛”的地方站好位置，才能形成核心竞争力。只有瞄准特定客户群的核心需求，提供简洁有力的产品，企业才可以因专而强，因强而大。中小企业只有走“小而精，小而专，小而特，小而强”的路线，才有机会做大。
第二，力的方向就是企业战略方向、目标与路径。劲往一个方向使，才能形成最大合力;
第三，力的大小就是企业的关键资源能力，包括人才、技术、资本等。在相对较弱的情况下，更须遵循压强原理，即：削减受力面积。也就是做减法，甚至是做除法。舍弃既需要勇气与魄力，也需要见识与智慧。
专注某一领域，收缩产品线，减少客户类型，聚焦销售手段，精简流程环节等，都是做减法做简单的思考点。
如何突破生产管理瓶颈
业务员是最难管的，但也是最重要的，企业生存发展都离不开业务工作的开展，一个新业务员的需求，管理方法一个老业务员的需求，管理方法是不完全相同的。所以，如果营销上出了问题，第一刀需要砍的就是调整管理，激发老员工的上进心，提高新员工的积极性，保持全员旺盛的战斗士气，才可能使营销工作面貌得到改变。
突破销售管理瓶颈
最近有很多朋友咨询关于如何提高销售业绩的问题，总感觉到问题很多，但却不知从何下手，从哪抓起?如何去抓?
我总结了一下，可以从以下四个方面着手改善营销问题，突破营销增长的瓶颈问题。
一、从管理上完善
不管是新公司还是老公司，如果你的营销上出现了问题，感觉没有了那股冲劲，或者对销售人员的可控性降低，那么，首先就要考虑公司的管理是不是有问题，或者说需要改善和提高。业务员是最难管的，但也是最重要的，企业生存发展都离不开业务工作的开展，一个新业务员的需求，管理方法一个老业务员的需求，管理方法是不完全相同的。所以，如果营销上出了问题，第一刀需要砍的就是调整管理，激发老员工的上进心，提高新员工的积极性，保持全员旺盛的战斗士气，才可能使营销工作面貌得到改变。
二、从制度上激励
业务员的激励不可不重视，很多公司营销工作不力的原因都在于激励制度的设计上出了问题，没有能够充分调动起员工的积极性，没有能够充分发挥出业务员的主观能动性和潜力。因为激励制度上没有刺激性，没有奔头，所以才会造成业务员为了工作而工作，为了完成指示而工作，这样的工作始终是很被动的。笔者多次有这样的经验，激励制度稍一改变，员工的工作状态和业绩立马大放异彩。
三、从能力上提高
每一个人都有他的不足和长处，作为营销管理人员，要改善营销状况，除了给营销人员一个好的管理环境、一套有吸引力的制度，还应该协助他们提升个人能力，只要每一个工作人员的绝对营销能力提升了，整个营销工作的改善就是必然结果。自律性差的协助其制订工作计划，口才差的多给其机会锻炼等，这种有针对性的能力培养和提高有助于提高单兵作战能力，当然也有助于改善营销状况。
四、从方法上引导
有很多业务人员往往都不懂得工作方法，尤其是新业务员。作为营销管理人员，那么就应该给其指明方向，协助找对工作方法，进而提高工作效率，掌握工作技巧。这种一对一、手把手的传帮带工作是不可忽视的，也是至关重要的。
营销工作出现问题，销售瓶颈无法突破，人员工作积极性不高，这些类似问题经常出现在各个公司的营销部门，面对这些问题，只要我们理清思路，从各个细节做起，一点一点加强，做好人的工作，那么问题也就迎刃而解了。
生产中出现瓶颈工序该如何处理？
首先确定工序瓶颈的真正原因，是设备还是人员还是管理流程瓶颈。这是治本。
如人员，可以通过换岗，增加人员数量，培训提升技能等方式；
如果设备，设备升级改造，外购，自制等方式；
如果是管理流程，则需要简化流程，充分授权，控制关键节点。
另外治标的方法有：加班，增加班次，外协，直接部件外购等方式。
如何突破精益生产瓶颈
不少推行精益生产的企业都有这样一个困惑：公司做精益生产很多年了，取得了不少成效，员工的精益生产意识也很强了，但是渐渐的就越来越感觉遇到瓶颈，除了日常改善之外再无可突破之处了。 精益是什么？没有最好，只有更好。精益的思想是“改善无止境”，永远没有“完美”的状态。丰田公司做精益生产已经几十年了，一家工厂每年还有十几万件的合理化建议得到实施；如果觉得企业已经没有可改善的地方，只能说明企业的精益思想和持续改善的文化尚未形成。看似没有可改善的地方，其实是有很大的改善空间的：只要工厂里还存在仓库，无论什么仓库, 就说明精益还可以持续做。尤其在人力成本日益升高的今天，每年给员工加的薪水的成本，从LEAN里面可以贡献多少？效率又是提高了多少？产品是否通过DFM或者DFSS的改型可以降低成本？突破点很多。发现这些突破点需要突破性思维，需要精益实践者不断学习、汲取新的精益知识，触发灵感。不能满足于已经取得的成就固步不前。依然以丰田为例，为了抓住每个学习机会，丰田的管理者希望接近流程的员工能够尽量发现问题，然后由管理者来协助解决。他们意识到不论是小问题的解决还是主要项目的优化，公司各层次问题的解决都能持续地强化人力和技术系统。投资于人们解决问题的方法的决策并不是建立在成本-收益分析基础之上的，它是丰田文化的组成部分，形成了丰田的主要竞争优势。而我国很多企业将精益作为门面工程，很多一线员工将精益视为老板给他们增加负担。 精益求精，是没有止境的。迄今诸如丰田、丹纳赫这些世界级的工厂依然在孜孜不倦地推行精益生产，正是因为他们深谙精益生产的改善潜力之大，明白精益生产挖掘的越深给企业带来的利润越大。如果你的企业比如他们卓越，那么就应该要学习他们不断探索精益生产的精神。拓展精益视野，不断发掘改善点，必要时甚至要换掉碌碌无为的精益团队，给企业注入新的活力，才能突破精益生产瓶颈，给企业打开一片新的精益天空。